Положение о мотивации, обучении и развитии персонала , Публикация №303650

Положение о порядке моральной мотивации персонала ___________________________________________ (наименование Банка) "Утверждено" Вице-президент Банка по персоналу _________________ /___________/ "____" ________ 20__ г. 1. Общая часть 1.1. Настоящее Положение разработано и функционирует в рамках комплексной системы управления персоналом _______________________________ (наименование Банка) (далее по тексту - Банк) и имеет своей целью определение формализованного порядка морального стимулирования его персонала. 1.2. Действие настоящего документа распространяется на весь штатный персонал Банка, включая его региональные филиалы и подразделения. 1.3. Контроль над использованием Положения осуществляет Служба управления персоналом. 2. Используемая номенклатура методов морального стимулирования 2.1. Методы индивидуального характера: 2.1.1. благодарность в приказе по Банку с вручением его копии сотруднику на общем собрании коллектива подразделения; 2.1.2. публичная устная благодарность со стороны Президента Банка на общем собрании коллектива по итогам года; 2.1.3. награждение почетным знаком "Ветеран Банка"; 2.1.4. совместная фотография с руководством Банка с соответствующей надписью; 2.1.5. фотография на доске "Лучшие специалисты Банка"; 2.1.6. включение в состав резерва на выдвижение. 2.2. Методы коллективного характера: 2.2.1. торжественное вручение коллективу подразделения диплома победителя в ежегодном конкурсе на звание "Лучший филиал", "Лучшее штабное подразделение", "Лучшее линейное подразделение"; 2.2.2. коллективная фотография с Президентом Банка; 2.2.3. письменная благодарность коллективу от имени Правления Банка. 3. Порядок индивидуального морального стимулирования персонала 3.1. Все установленные в разделе 2 методы морального стимулирования индивидуального характера реализуются по решению Президента Банка на основании представления со стороны руководителя соответствующего структурного подразделения (департамента, управления, отделения, филиала). 3.2. Методы по п. 2.1.1-2.1.5 реализуются в следующем порядке: 3.2.1. ежегодно, не позднее 10 декабря, руководитель каждого структурного подразделения представляет в Службу управления персоналом заполненную им форму (см. Приложение 1 к Положению); 3.2.2. не позднее 20 декабря Служба управления персоналом оформляет проект сводного приказа по кадрам и направляет его на подпись Президенту Банка; 3.2.3. после подписания приказа Служба управления персоналом обеспечивает необходимые организационно-технические мероприятия по его реализации и вносит соответствующие записи в личные дела поощренных сотрудников; 3.2.4. при наличии соответствующих средств в фонде социального развития Банка стимулируемые сотрудники могут дополнительно поощряться с использованием экономических методов, определенных в Приложении 2 к настоящему Положению. 3.3. Метод по п. 2.1.6 реализуется в порядке, регламентированном "Положением о резерве на выдвижение". 4. Порядок коллективного морального стимулирования персонала 4.1. Конкурс на звание "Лучший филиал Банка", "Лучшее штабное подразделение Банка", "Лучшее линейное подразделение Банка" проводится в январе года, следующего за расчетным. 4.1.1. В конкурсе на одно из вышеуказанных званий принимают участие все соответствующие структурные подразделения Банка. 4.1.2. Победителя конкурса определяют: - лучший филиал определяется Департаментом регионального развития по разработанной им системе критериев; - лучший штабной отдел определяется Президентом Банка с учетом наличия обоснованных претензий к деятельности каждого из них со стороны руководителей прочих структурных подразделений в течение расчетного года; - лучший линейный отдел определяется Президентом Банка исходя из обеспеченных в расчетном периоде результирующих показателей. 4.1.3. Решение о победителях конкурса объявляется приказом по Банку, подписываемым Президентом Банка не позднее 1 февраля года, следующего за расчетным. 4.2. Выбор подразделений Банка, к которым по результатам завершившегося года применяются методы коллективного стимулирования по п. 2.2.2 и 2.2.3, осуществляется лично Президентом, исходя из следующих ограничений: - метод по п. 2.2.2 используется применительно к не более пяти подразделениям (из которых не менее трех линейные); - метод по п. 2.2.3 используется для трех подразделений - регионального филиала, штабного и линейного департамента, занявших второе место в конкурсе на звание лучшего коллектива (см. п. 4.1 настоящего раздела). Соответствующие решения объявляются Президентом Банка не позднее 1 февраля года, следующего за расчетным. 4.3. При наличии необходимых средств по фонду социального развития за соответствующий период времени коллективы стимулируемых подразделений могут дополнительно поощряться с использованием экономических методов, определенных в Приложении 2 к настоящему Положению. 4.4. Подготовка и оформление соответствующих документов, а также реализация необходимых организационно-технических мероприятий возлагаются на Службу управления персоналом. Приложение 1 к Положению _________________________________ Вице-президенту Банка /наименование подразделения/ по персоналу Перечень сотрудников, представляемых к поощрениям по итогам 20__ года ┌─────┬─────────────────────────────────────────┬───────────────────────┐ │N п/п│ Форма стимулирования │ Ф.И.О. поощряемого │ │ │ │ сотрудника │ ├─────┼─────────────────────────────────────────┼───────────────────────┤ │ 1 │Благодарность в приказе по Банку │ │ ├─────┼─────────────────────────────────────────┼───────────────────────┤ │ 2 │Благодарность на общем собрании │ │ ├─────┼─────────────────────────────────────────┼───────────────────────┤ │ 3 │Награждение почетным знаком │ │ ├─────┼─────────────────────────────────────────┼───────────────────────┤ │ 4 │Фотография с руководством │ │ ├─────┼─────────────────────────────────────────┼───────────────────────┤ │ 1. │Фотография на Доске почета │ │ │ 2. │ │ │ │ 3. │ │ │ │ 4. │ │ │ │ 5. │ │ │ └─────┴─────────────────────────────────────────┴───────────────────────┘ Руководитель подразделения ____________________ /_____________/ "____" ________________ 20__ г. Примечание: допускается поощрение одного сотрудника с использованием одновременно нескольких методов морального стимулирования. Приложение 2 к Положению Перечень экономических методов, дополняющих конкретные формы морального стимулирования ┌─────┬───────────────────────────────┬─────────────────────────────────┐ │N п/п│ Методы морального │ Дополняющие их методы │ │ │ стимулирования │социально-экономической мотивации│ ├─────┼───────────────────────────────┴─────────────────────────────────┤ │ 1 │Индивидуального характера │ ├─────┼───────────────────────────────┬─────────────────────────────────┤ │ 1.1 │Благодарность в приказе по│оплачиваемый тур на 10-15 дней │ │ │Банку │ │ ├─────┼───────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤ │ 1.2 │Благодарность на общем собрании│ценный подарок (250-500 USD) │ ├─────┼───────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤ │ 1.3 │Награждение почетным знаком │право на льготную ссуду на жилье│ │ │ │или оплачиваемое Банком обучение│ │ │ │ребенка в гимназии, колледже,│ │ │ │вузе │ ├─────┼───────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤ │ 1.4 │Фотография с руководством │оплачиваемый тур на 5 дней │ ├─────┼───────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤ │ 1.5 │Фотография на Доске почета │прикрепление к платной клинике на│ │ │ │следующий за расчетным год │ ├─────┼───────────────────────────────┴─────────────────────────────────┤ │ 2 │Коллективного характера │ ├─────┼───────────────────────────────┬─────────────────────────────────┤ │ 2.1 │Победа в конкурсе на звание│оплачиваемый коллективный тур на│ │ │лучшего подразделения │5-10 дней │ ├─────┼───────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤ │ 2.2 │Коллективная фотография │оплачиваемый ужин в ресторане │ ├─────┼───────────────────────────────┼─────────────────────────────────┤ │ 2.3 │Письменная благодарность │право на первоочередную замену│ │ │ │мебели и оргтехники │ └─────┴───────────────────────────────┴─────────────────────────────────┘

ПОЛОЖЕНИЕ О СИСТЕМЕ ОБУЧЕНИЯ 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1.1. Обучение персонала всех уровней является ключевой составляющей развития персонала в целом и способствует укреплению конкурентного преимущества компании «Браун» (далее – Компании). 1.2. Основные цели обучения персонала: – подготовка персонала к выполнению новых производственных задач, работа на опережение; – систематическое обновление знаний сотрудников; – повышение профессиональной культуры персонала; – подготовка кандидатов кадрового резерва; – повышение профессионального рейтинга сотрудников в Компании и на рынке труда. 1.3. Обучение является стимулирующим фактором: – как неотъемлемый атрибут карьерного роста/развития; – как часть компенсационного пакета; – как составляющая часть корпоративной культуры. 1.4. Обучение персонала проводится по нескольким направлениям в зависимости от его категории: – программы обучения руководящего персонала; – переподготовка, повышение квалификации, допуски, аттес¬тации специалистов; – повышение квалификации, освоение смежных профессий, повторные проверки знаний рабочего персонала. 1.5. Формы обучения персонала: – индивидуальное и групповое; – внешнее и внутреннее. Внешнее обучение: – обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалаврата, специалистов, магистратуры, МВА); – обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.); – аттестации, допуски. Внутреннее обучение (обучение проводится на территории Компании в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях, в салонах/ВЦ): – лекции, семинары для руководящего персонала; – обучение персонала подразделений в группах; – адаптационное обучение для вновь принятых работников; – групповые и индивидуальные программы наставничества и коучинга; – интерактивное обучение Интранет-проект (образовательная часть). 1.6. Методы обучения: – долгосрочные академические программы учебных заведений (программы среднего специального образования, прог¬раммы бакалаврата, специалистов, магистратуры, МВА); – семинары; – тренинги; – # Удалено # ; - наставничество; - коучинг; – стажировки; – интерактивное обучение Интранет-проект; – самообучение и саморазвитие. 1.7. План и бюджет обучения на учебный год утверждается Генеральным директором ежегодно к 1 июля по представлению Начальника отдела управления персоналом. 1.8.Ответственность за исполнение плана обучения и четкое следование бюджету несут руководители подразделений, сотрудники которых есть в Плане обучения и Начальник отдела управления персоналом. 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ 2.1. Ежегодно издается приказ (до 1 сентября), где провозглашается заявочная кампания: Всем структурным подразделениям необходимо сформулировать в письменном виде на стандартном бланке свои потребности в обучении в июле месяце. 2.2. Заявки от структурных подразделений поступают в Отдел управления персоналом Компании. 2.3. Источником данных для планирования обучения служат личные планы развития, рекомендации комиссии по деловой оценке, аттестации. 2.4. На основании заявок, с точки зрения целесообразности для Компании, создаются программа и бюджет обучения на учебный год, которые утверждаются генеральным директором до 1 сентября. 2.5. Специалисты отдела управления персоналом проводят мониторинг учебных центров и представленных на рынке программ, выбирают центры по критерию “качество – цена”. 2.6. Личная инициатива работника в отношении получения высшего образования, второго высшего образования, переподготовки может быть удовлетворена по распоряжению Генерального директора (виза-разрешение на заявлении работника, может быть получена на приеме по личным вопросам, либо по письменному ходатайству непосредственного руководителя). 3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ 3.1. Внутренние (корпоративные) лекционно-семинарские и тренинговые программы объявляются приказом по Компании за подписью Генерального директора. Приказ выходит не менее чем за неделю до начала занятий, в нем указываются подробная тематика занятий, время и место их проведения, ответственное лицо. (Данные могут дублироваться через Интранет, Доску объявлений.) 3.2. Желающие принять участие в программе группового обучения (но не заявленные в первичный список) заявляют свое участие сотрудникам ОУП и с разрешения непосредственного руководителя могут быть включены в список обучающихся. 3.3. По окончании обучения по корпоративным программам участники семинара/тренинга в письменном виде заполняют стандартный бланк обратной связи. 3.4. Любые виды внешнего обучения с отрывом от производства оформляются на основании объяснительной документации кадровым приказом. 3.5. Учебный отпуск предоставляется обучающимся на основании справки-вызова с оригинальной печатью учебного заведения и оформляется кадровым приказом. 3.6. По окончании обучения сотрудник должен представить подлинник документа об окончании образовательных прог¬рамм и отчет в Отдел управления персоналом. 3.7. На период сессий, написания дипломного проекта сотруднику предоставляется административный отпуск по представлению справки-вызова. 4. АДАПТАЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ В ПЕРИОД ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА 4.1. Первичное обучение – неотъемлемая часть программы адаптации сотрудника. 4.2. Программа первичного обучения направлена на формирование у нового сотрудника знаний о Компании, системе ее норм и ценностей, технологических и конструктивных особенностях продукта Компании. 4.3. Программа должна содержать экскурс в историю развития Компании, актуальное состояние Компании на данном этапе (количество человек, упрощенная оргструктура, доля рынка, основные конкуренты, основополагающие направления бизнеса), рабочая неделя, распорядок дня, освещение корпоративных норм и ценностей, правила поведения в внешними и внутренними клиентами, правила обращения с коммерческой конфиденциальной информацией. 4.4. Программы первичного обучения разрабатываются сотрудниками ОУП Компании для различных категорий персонала с учетом специфики подразделений. 5. НАСТАВНИЧЕСТВО 5.1. Наставничество служит для поддержания духа преемственности в Компании, воспитания лояльности сотрудников, возможности дополнительной реализации потенциала сотрудников для успешного выполнения своих обязанностей.. 5.2. Наставники выбираются из числа сотрудников Компании, которые проработали в ней не менее одного года и являются экспертами в своих областях деятельности. 5.3. Наставники обязательно разрабатывают программу занятий совместно с Начальником отдела управления персоналом, которая утверждается Генеральным директором. 5.4. Наставничество может быть реализовано и через Интранет-проект посредством написания статей по заданной тематике. (Когда таковой будет в Компании). 5.5. Наставничество мотивируется материально в зависимости от квалификационного уровня сотрудника, уровня его заработной платы, продолжительности курса обучения. Сетка размера оплаты формируется отделом управления персоналом Компании и утверждается Генеральным директором. 6. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СОТРУДНИКА ЗА ОБУЧЕНИЕ 6.1. Затраты на обучение сотрудников являются долгосрочной инвестицией в человеческие ресурсы. 1.1. Ответственность сотрудника за предоставленное обучение состоит в подготовке отчета о прослушанном курсе (составляется в свободной форме), передаче сотрудникам методических, инструктивных и нормативных материалов через своего непосредственного начальника либо через Отдел управления персоналом. 1.2. В случаях корпоративного обучения (обязательного для данной категории сотрудников) обучение проводится бесплатно для сотрудников. Такое обучение оплачивает Компания. 1.3. В случаях индивидуального обучения и/или если оно не предусмотрено, как обязательное для данной категории сотрудников и инициируется сотрудником, то оплата может производиться: • 50% на 50% - Компания и сотрудник • 30% на 70% - Компания и сотрудник • 100% - Компания. В случаях оплаченного Компанией (не обязательного) обучения сотрудника, сотрудник дает письменное обязательство (заключается Договор/Соглашение) об отработке в Компании 1 год после прохождения обучения. В противном случае – ему будет насчитана к удержанию в пользу Компании денежная компенсация с учетом коэффициента проработанного времени.

Положение о ротации*(1) персонала холдинговой компании 1. Общие положения 2. Порядок подготовки ротации 3. Порядок проведения ротации 1. Общие положения 1.1. Настоящее положение регламентирует ротацию персонала холдинговой компании (далее компании) из числа руководителей высшего и среднего звеньев управления, в чьи обязанности входит выполнение организационно-распорядительных и административно-хозяйственных функций, а так же специалистов, имеющих перспективу карьерного роста либо ищущих другую работу в компании*(2). 1.2. Ротация в смысле настоящего Положения - перемещение работника по личному заявлению на временно свободную должность (по причине ухода постоянного работника в очередной или учебный отпуск, в отпуск по уходу за ребенком и т.п.) с исполнением им соответствующих обязанностей по этой должности, определенных должностной инструкцией. 1.3. Целью ротации является выявление у работника управленческих навыков, способности быстро разобраться и адаптироваться к ситуации в другом структурном подразделении, оценка деловых и личностных качеств работника, выявление его сильных и слабых сторон с целью дальнейшего роста его карьеры, приобретение им принципиально иных профессиональных навыков. 1.4. Итогом качественно проведенной ротации также является приток инноваций в действующие механизмы управления, оптимальное использование кадров холдинговой компании, укрепление взаимодействия между дочерними обществами и структурными подразделениями холдинга, облегчение совместного решения перспективных и текущих производственных задач вследствие понимания менеджерами потребностей других подразделений, и, как результат, - повышение эффективности функционирования организационно-хозяйственной структуры холдинга в целом. 1.5. Ротация персонала носит добровольный характер. 1.6. Продолжительность периода ротации устанавливается по согласованию между непосредственным руководителем работника и руководителем структурного подразделения, в которое он направляется на ротацию. Продолжительность ротации не может составлять, как правило, менее четырех недель. 1.7. Функции управления ротацией в компании возлагаются на отдел профессионального развития персонала службы персонала основного общества. 1.8. Настоящее Положение распространяет свое действие на все дочерние общества, входящие в состав холдинговой компании. 2. Порядок подготовки ротации 2.1. Ротация работников является частью Программы развития персонала, рекомендуемой ежегодно Советом холдинга по представлению заместителя генерального директора основного общества по персоналу и утверждаемой компетентными органами управления каждого хозяйственного общества. 2.2. Годовой график ротации персонала составляется на основании заявок руководителей дочерних обществ (структурных подразделений) в Программу развития персонала. 2.3. На основании годового графика ротации отдел кадров в соответствии с личным заявлением работника издает приказ о его временном переводе на другую должность в структуре одного хозяйственного общества или о приеме на работу по совместительству в другое общество холдинговой компании. В обоих случаях за работником сохраняется его постоянное рабочее место и средняя заработная плата. 2.4. План-график проведения ротации составляется руководителями структурных подразделений, куда работник направляется на ротацию и где он имеет постоянное место работы и согласовывается с начальником отдела профессионального развития персонала. Если в ротации принимают участие два дочерних общества компании, отделом профессионального развития персонала составляется соответствующий договор, где стороны, в лице директоров дочерних обществ, принимают на себя обязательства по составлению и реализации плана-графика ротации. 2.5. План-график ротации утверждается заместителем генерального директора основного общества по персоналу. 2.6. Ознакомление с приказом и планом-графиком предстоящей ротации доводится до работника начальником отдела профессионального развития персонала не позднее, чем за неделю до начала ротации. 3. Порядок проведения ротации 3.1. Ротация включает в себя следующие этапы: - составление работником, убывающим в отпуск или по иным причинам, должность которого становится временно вакантной, рекомендаций и заданий к работнику, заступающему на его должность в порядке ротации; - изучение работником, направленным на ротацию, плана-графика ротации; - собеседование работника с руководителем дочернего общества (структурного подразделения), определенного в качестве места проведения ротации; - приобретение работником теоретических знаний и наработка практических навыков в сроки, предусмотренные планом-графиком ротации; - составление подробных рекомендаций постоянному работнику, основанных на собственном видении места и значения соответствующей должности в общей структуре холдинга; - рассмотрение постоянным работником сделанных ему рекомендаций, обсуждение этих рекомендаций с лицом, их составившим, а также с директором дочернего общества (руководителем структурного подразделения); - собеседование по окончании периода ротации работника, постоянно занимающего должность, и временно исполнявшего обязанности в порядке ротации с заместителем генерального директора основного общества по персоналу, при участии начальника отдела профессионального развития персонала, руководителей дочерних обществ (структурных подразделений), в котором состоялась ротация и где работник, исполнявший обязанности в порядке ротации, имеет постоянное место работы. 3.2. По результатам собеседования: - составляются рекомендации по совершенствованию организационной структуры, производственно-хозяйственной деятельности, оптимизации расстановки кадров в конкретном дочернем обществе (структурном подразделении) и холдинговой компании в целом; - работники компании, принимавшие участие в ротации, могут быть зачислены в кадровый резерв, переведены с их согласия в структуре холдинга на другую должность, максимально раскрывающую их профессиональные и личностные качества. 3.3. Заместитель генерального директора основного общества по персоналу направляет подготовленные по результатам ротации рекомендации генеральному директору основного общества, директорам дочерних обществ. ______________________________ *(1) Возможность перемещения персонала внутри структуры холдинга является важнейшим преимуществом этого предпринимательского объединения. Временный перевод кадров и апробирование их на новом месте позволяют планировать и в последующем осуществлять глобальные перемещения внутри холдинговой компании. *(2) Процедура ротации, конечно, не может осуществляться в отношении специалистов, деятельность которых связана с применением специальных профессиональных знаний. Понятно, что вряд ли возможна ротация, например, на должность юриста лица, не имеющего специального образования. Напротив, вполне уместна ротация специалистов одного профиля, к примеру, экономиста одного структурного подразделения в другое.

Недавно в одном из сообществ вышла отличная статья по теме, рекомендую почитать: http:// delovoymir.biz/2015/10/15/ob-effektivnosti-i-ekonomii-v-voprosah-obucheniya-i-razvitiya-personala.html